Красные директора, предприниматели, сколотившие капитал в бурные 90-е гг., и чиновники советской эпохи уходят со сцены, уступая место тем, для кого вторая модель хозрасчета, кооперативное движение и приватизация государственного имущества — главы из учебника новейшей истории. У них другой взгляд на природу вещей, другой стиль жизни и другие методы управления. Какие именно, разбиралась бригада узких специалистов — журналист, психолог и философ.

журналист
Светлана Останина
кандидат философских наук

психолог
Иван Карнаух
руководитель «Психологической коучинг-мастерской ИВАНА КАРНАУХА»


философ
Александр Перцев
доктор философских наук, профессор УрГУ 

Для Константина Попкова понятия «бизнес», «творчество» и «ценности» неразделимы, а стратегия управления — результат собственной витагенной философии. Этот термин заимствован из педагогической практики: «вита» означает жизнь, а «генное» — порождать. Долгий поиск себя и нелегкий выбор между бизнесом и наукой научили г-на Попкова воплощать мечты и идеалы в собственные бизнес-проекты.

«Я хотел бы создать компанию, которая станет образцом высочайшего сервиса для клиента и стартовой площадкой для про­фессионального роста сотрудников, — декларирует Константин Попков и, поразмыс­лив, добавляет: — Видимо, что-то у меня осталось от педагогического образования, раз я все время думаю о личности».

 

— Есть в этом правда. Наш факультет действительно готовит учителей и переводчиков, причем очень хороших. Но люди самостоятельные, поработав на переговорах, быстро понимают, что бизнесмены и политики — вовсе не семи пядей во лбу. И мне быстро захотелось проводить переговоры самому. И до сих пор постигаю глубины этого искусства, и учу этому других.

— В какой-то степени — да. Мои первые предпринимательские проекты 90-х гг. связаны с продажей сувенирной продукции в Италии, Германии и Франции. Это был период поиска себя. Параллельно с бизнесом занимался наукой, писал диссертацию, ездил по регионам с семинарами по инновационным методам преподавания.

— Отчасти вы правы. Но были и другие мысли. Образование не может быть одним на все времена. Оно должно соответствовать моменту и быть эффективным. То есть делать успешным и учителя, и ученика. Чему может научить доктор экономических наук, который ездит на работу на трамвае?

— Дело не только в этом. Иногда знания у человека вполне современные, но он просто не умеет общаться, не умеет наладить отношения с людьми. Причина — развитый интеллект в сочетании с эмоциональной бедностью. На своих тренингах я развиваю «эмоциональный интеллект».

Когда я впервые заявился с этой темой в 2005 г., на фоне сплошных тренингов по продажам и манипуляциям людьми, отклик, признаюсь, был не очень. Тогда я решил: прежде чем проповедовать «эмоциональный интеллект» или ценностно ориентированный подход в управлении людьми, надо самому убедиться, что он работает.

— Все не так просто. Я начинал с экспорта русских сувениров за рубеж. Особого удовлетворения это мне не давало. Затем открыл магазин сувенирной продукции «У Хоттея» — нэцке, самурайские мечи, предметы интерьера в восточном стиле.

— Возможно, вы правы. Потому что товары в основном рассматривали, а покупали мало. Рентабельность была низкой. Но я комбинировал свои разнообразные идеи. У меня была бизнес-школа «Топ-класс», где сложилась команда единомышленников. С ними я и создал первый серьезный и масштабный проект — «Полярный экспресс». Это и была моя серьезная попытка построить бизнес на ценностях.

— Как раз не на материальных, хотя камни действительно полудрагоценные. Продолжаю объяснять. Рольф Йенсен, директор по воображению датской компании Dream Company, первым сказал: «Наступает время, когда нужно обогатить товары и услуги эмоциональной ценностью». Человек, покупая вещь, приобретает не только функции, которые она может выполнять, но и определенные эмоции, которые она вызывает у него.

— Вот именно. Бизнес сегодня — вовсе не такое свободное предприниматель­ство, как его расписывают. Торговцы, поставщики услуг постоянно оглядываются друг на друга. У них не так много денег, чтобы рисковать. Они поставляют то, что идет наверняка.

— Я сформулировал для себя четыре ключевые ценности как основу управленческой философии. Сейчас на рынке появляется все больше одинаковых товаров и услуг. Как конкурировать? Можно по цене, но это тупиковый путь. А можно — по эмоциональной ценности, по сервису.

Первое правило — создавать ценность для клиента. Думать не о том, как побольше срубить денег, а как создать добавленную ценность, и ею объяснить цену. Если мы продаем дороже, чем конкуренты, ценность, которую клиент получит, должна соответствовать. Дизайн и обслуживание, спектр услуг — шире и интереснее.

Как строится лестница добавленной стоимости? Самый низ — это сырье, потом идет товар, услуга, а самый верх — это эмоции, которые он вызывает. Каждая ступень дороже предыдущей, товар дороже сырья, а эмоция — услуги. Конечный продукт должен давать клиенту не сиюминутный восторг, а позитивный трансформирующий опыт. Например, всякий раз, садясь за руль Toyota Land Cruiser, я испытываю удовлетворение.

В нашем случае товар — это полудрагоценные камни, а клиенты — ювелирные салоны, магазины и небольшие торговые точки, в частности «Адамас», «Алмаз-холдинг», в Татарстане — «Ювелирторг», «Голдис», в Башкирии — группа компаний «Аквамарин». Украшения из камней оказывают долговременное влияние на сферу эмоций конечного потребителя, и, выясняя специфику клиента и делая каталоги под заказ, мы работаем на перспективу.

В мой бизнес я отбираю людей, которые могут создавать ценность для других. Каждое рабочее место — это креативный центр создания добавленной стоимости. Каждый думает, что сделать, создавая товар, чтобы он вызывал у клиента наилучшие эмоции и вел его к успеху. Тогда клиенты лояльны, довольны и выбирают нас. Сегодня рентабельность продаж — 35%, за год оборот вырос на 38%.

Вторая ценность — отношение хозяина, тотальная ответственность за результат. Был показательный случай. У девушки, работающей у нас менеджером, день рождения 14 февраля. Однако именно на этот день пришелся вал заказов. Чтобы отправить все заказы вовремя, она пришла в офис в 5.30 утра и ушла в 00.30 ночи. Не было никаких указаний сверху, только ее собственная мотивация — создавать ценность для клиента. Это было ее добровольное решение, продиктованное стремлением «действовать как хозяин бизнеса». Я лишь потом узнал об этом.

Как результат — наши клиенты находятся в 15 регионах России — в Южно-Сахалинске и Петропавловске-Камчатском, Москве и Московской области, на Урале, а также за рубежом. Русские эмигранты покупают наши украшения и продают их как частицу русской культуры и экзотику.

Третья ценность — командная работа. Если человек талантлив, но при этом «примадонна», это не наш формат. Я убедился, что хорошая команда дает конкурентное преимущество. Без команды не ввести единые стандарты обслуживания, не предоставить высочайший сервис клиентам. Я делаю ставку на командную синергию.

Четвертая  стержневая ценность — стремиться к большему, так называемая «большая мечта». Я стараюсь брать людей, у которых она есть.

— Это люди. У нас есть такая метафора — компания как автобус. Билет на автобус — наши ценности. Место, которое человек займет в компании, определяется его профессиональными компетенциями. Умеешь рулить — будешь водителем, умеешь руководить — будешь исполнительным директором. Но без билета в автобус не пустят.

— Куда идет автобус, мы объясняем на берегу.

— За два года существования фирмы было несколько кризисов. Вначале — большой разрыв между идеалом компании и реальностью. Пришлось расстаться с некоторыми ключевыми сотрудниками. Люди приходят в организацию со своими личными целями, и у каждого есть свой вектор интереса первостепенной важности. Чаще всего этот «скрытый мотив» человек не осознает, да и для руководителя может оставаться незамеченным. Ведь сотрудник изо всех сил старается «зарабатывать баллы»: деньги, авторитет, должность и т. д. А потому он может на словах выражать свою приверженность ценностям компании, убеждать в этом других сотрудников, хотя на самом деле человек создает пустоту, видимость занятости. Такие люди могут казаться незаменимыми и нередко превращаются в «серых кардиналов». У меня в компании были люди, вроде бы хорошие работники, которые казались незаменимыми. Однако в какой-то момент я увидел, что происходит подмена миссии компании амбициями «серых кардиналов», которым удалось сосредоточить в своих руках определенную власть над другими сотрудниками. Считаю, что относиться к подобным вещам нужно как к собственному здоровью. Мы ведь не пытаемся найти компромисс или договориться с болезнью. Так же и в бизнесе.

Чтобы усилить позитивное ядро организации, я одного за другим ввел в управленческую команду новых людей, которые по-настоящему разделяли мои ценности и сумели стать ролевыми моделями для остальных. Безбилетники почувствовали себя некомфортно и уволились по собственному желанию. Почти по собственному.

Тогда я понял, что в начале любого проекта нужно найти хотя бы одного человека, который разделит твои идеи. Лучше, если это будет управляющий. Потом подключить второго, третьего, создать ядро, которое постепенно сформирует корпоративную культуру, а дальше действует принцип односторонней диффузии: пресная вода, попадая в соленое море, тоже становится соленой.

— Начнем работать на международном рынке, у нас уже сейчас есть выход в Европу и Америку. Запустим новую линию продукции премиум-класса, будем работать с золотом и серебром. Создадим эксклюзивную продукцию, пока не уточню, какую, и откроем сеть филиалов по регионам.